Het Nieuwe Werken: alles kan, niks moet

Het Nieuwe Werken is allang niet meer nieuw. De term werd geïntroduceerd met het white paper The New World of Work van Bill Gates - eigenlijk geschreven door Dan Rasmus van Microsoft. Bij Het Nieuwe Werken gaat het om werken waar en wanneer je wilt. Nieuwe technieken maken dat steeds beter mogelijk en organisaties passen hun kantoren aan. Maar des te belangrijker is de aanpassing van de mentaliteit, waarbij resultaat in plaats van aanwezigheid doorslaggevend is. Goed werkgeverschap is daarbij voor veel organisaties een uitgangspunt, want dat moet leiden tot betere en beter gemotiveerde medewerkers, minder ziekteverzuim, meer betrokkenheid en uiteindelijk ook minder kosten en meer resultaten.

Visie op de taak
Henny van Egmond, auteur van het boek Het Nieuwe Werken, was vanaf 2005 betrokken bij de introductie van de nieuwe manier van werken bij de Rabobank: Rabo Unplugged. Dit kreeg fysiek een uitwerking in de nieuwe centrale vestiging van Rabobank Nederland in Utrecht. Maar de inrichting van een kantoor is een gevolg, geen doel op zich. ‘Het Nieuwe Werken vergt een integrale aanpak en visie’, stelt Van Egmond. ‘Het grootste deel van de bedrijven en organisaties vergeet na te denken wat het voor hun klanten betekent. Het is vaak een volstrekt intern traject.
Goede voorbeelden zijn Microsoft, Interpolis en Vodafone, maar ook de gemeente Den Bosch en de provincie Overijssel. Daar is vanuit een visie op de taak nagedacht over de invulling. Dat is cruciaal.’

Van Egmond ziet de laatste tijd steeds meer dat organisaties, ‘vooral in overheidsland’, kiezen voor Het Nieuwe Werken vanuit kostenbesparing vanwege de bezuinigingen. ‘In barre tijden wordt Het Nieuwe Werken aangegrepen om vierkante meters te schrappen. Daar is niks mis mee, maar als kostenbesparing je enige motivatie is en je niet nadenkt over de dienstverlening dan loop je grote kans er slechter uit te komen. Reductie van vierkante meters vergt bijvoorbeeld een andere aanpak van ICT. Een slecht georganiseerde introductie van Het Nieuwe Werken, waarbij het vooral gaat om bezuinigen, kan op de langere termijn een negatief effect hebben op de betrokkenheid van medewerkers en het ziekteverzuim.’

Goed werkgeverschap
Het besef dat Het Nieuwe Werken niet zomaar een bezuinigingsoperatie kan zijn, bestaat gelukkig ook bij gemeenten. De Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) lanceerde vorig jaar het project Goed Werkgeverschap: #gowege. Dertien gemeenten die actief bezig zijn met een innovatieve manier van werken, delen  ruim een jaar hun ervaringen. Elke maand is er een themabijeenkomst bij een van de pilot-gemeenten: Amersfoort, Dordrecht, Enschede, Gemert-Bakel, Heemstede, Heusden, Hoorn, Overgemeenten, Smallingerland, Teylingen, Veghel, Zeist en Zwolle. Zij delen ervaringen en inspiratie, over ICT-aspecten, over leiderschap, over nieuwe arbeidsvormen, over mobiliteit en flexibiliteit.

Trekker van #gowege is VGS-bestuurslid Frans Mencke, gemeentesecretaris in Hoorn. ‘Drie jaar geleden stapte ik van Heerhugowaard over naar Hoorn. In Heerhugowaard waren we al ver met Het Nieuwe Werken, in Hoorn nog niet. Daar waren letterlijk en figuurlijk nog muren tussen de afdelingen. Inmiddels zijn we in Hoorn bezig met een inhaalslag en behoren we tot de twintig beste werkgevers (zie kadertekst). De kern van Het Nieuwe Werken is medewerkers de ruimte geven, eigen verantwoordelijkheid en afspraken maken op resultaat. Die verantwoordelijkheid moeten ze dan ook wel krijgen, en dat vergt een andere manier van leiderschap. We leggen vast wat er wordt verwacht en wanneer dat klaar moet zijn, maar hoe, waar en wanneer medewerkers het werk doen, is open.’

Kosten besparen
Mencke ziet Het Nieuwe Werken als ‘het middel bij uitstek’ om de gemeentelijke doelen te bereiken. Daarbij gaat het om een combinatie van financieel sluitend beleid (binnen vijf jaar moeten de door het Rijk opgelegde bezuinigingen in balans zijn met vermindering van de uitgaven), zorgen voor excellente dienstverlening, vinden en boeien van goede medewerkers en aandacht voor duurzaamheid. ‘Via Het Nieuwe Werken kun je meer bereiken met minder middelen. Door digitalisering en flexplekken is het mogelijk om kosten te besparen; we kunnen in Hoorn toe met wat minder kantoorruimte. Dat zijn concrete besparingen, maar je moet wel in de
gaten houden dat goede flexplekken, met makkelijk instelbare bureaus ook geld kosten. In Hoorn hebben we ervoor gekozen om die investeringen geleidelijk te doen, dus pas als meubilair aan vervanging toe is.’

Het Nieuwe Werken is een goede manier om financieel voordelen te behalen, maar er is voor de werknemers ook veel uit te halen, vindt Mencke. ‘De grotere verantwoordelijkheid maakt het werk leuker.
Wel is het voor leidinggevenden van belang de toenemende werkdruk in de gaten te houden. Medewerkers werken meer uren, omdat ze het vertrouwen willen waarmaken.’ Volgens Van Egmond valt het wel mee: ‘Er is de laatste tijd veel aandacht voor in de media. Door de constante bereikbaarheid zou de werkprivébalans onder druk komen. Maar juist door Het Nieuwe Werken kun je nu meer zelf bepalen wanneer je werkt en wanneer je er voor je kinderen bent. Mensen werken misschien wel meer uren, maar op tijden van hun keuze en dat vermindert de stress.’

Alsof je thuis bent
Ook veel woningcorporaties zijn bezig met Het Nieuwe Werken. Uit een onderzoek van Aedes blijkt dat 30 procent van de corporaties hier volop aan werkt, nog eens een derde wil er op korte termijn mee aan de slag gaan. De belangrijkste beweegredenen zijn aantrekkelijker werkgeverschap, een betere balans tussen werk en privé
en flexibilisering van de organisatie. In samenwerking met de sociale partners in de woonsector maakte Aedes de Gids voor het nieuwe werken, die begin juni is verschenen.

Andere corporaties zijn al veel verder, zoals Woonbedrijf in Eindhoven. Hier zijn vanaf 2008 op één van de vier kantoren aspecten van Het Nieuwe Werken doorgevoerd. Deze locatie fungeert als pilot voor een centraal kantoor dat in 2015 betrokken wordt. Bezuinigingen waren niet de reden voor de introductie van Het Nieuwe Werken, benadrukt manager Financieel Management en Services René Span. Het gaat om de koersdoelen, het versterken van de identiteit en de wens een onderscheidende werkgever te blijven. ‘Voor het behalen van onze doelen is het van belang dat medewerkers verbinding zoeken, kennis en ervaring delen. Een gebouw met verschillende soorten werkplekken voor verschillende vormen van werk ondersteunt dat. Werken alsof je thuis bent, is daarbij het uitgangspunt.’

Woonbedrijf is begonnen met drie aspecten van Het Nieuwe Werken: digitalisering van de dossiers, creëren van flexibele werkplekken en meer samenwerking tussen afdelingen in een netwerkorganisatie. Span: ‘De flexplekken op de nieuwe vestiging zijn in trek. Ook mensen van andere locaties komen er regelmatig zitten. Een van de directeuren doet dat eens per week. Zij ervaart dat als een goede manier om de afstand te verkleinen, te weten wat er speelt.’ Een vierde stap, waar de corporatie nu mee bezig is, is het sturen op resultaat en niet op aanwezigheid. De prikklok is de deur uit.

De inrichting van een werkplek op de pilotlocatie kostte Woonbedrijf ongeveer 4000 euro meer dan een traditionele werkplek. Span rekent voor: ‘In het pand was niets, dus de ICT moest helemaal nieuw worden aangelegd. Er werd gekozen voor draadloos. Vaste computers zijn vervangen door laptops. De bureaus moesten makkelijk verstelbaar zijn, vanwege het flexen. En omdat ze intensiever worden gebruikt, is gekozen voor een duurdere kwaliteit. Er is ook voor andere duurdere oplossingen gekozen, zoals smartboards: wat daarop wordt opgeschreven, kan meteen digitaal worden opgeslagen. Maar tegelijkertijd konden we door het flexwerken toe met een derde minder vierkante meters, en dat zijn besparingen die jaarlijks terugkomen.’

Plek met identiteit
Investeren in een goed gebouw is de moeite waard, vindt ook Henny van Egmond. ‘Medewerkers willen een plek waarmee ze zich kunnen verbinden, waaraan ze hun identiteit kunnen ontlenen. Thuiswerken is soms prettig, maar vaak te individueel. De manier van werken is al veranderd, 80 tot 90 procent is projectmatig, kantoren zijn bezig met een inhaalslag. Het werk is steeds complexer en dus is er meer overleg en samenwerking nodig over de disciplines heen. Dat doe je dan liefst op een vertrouwde plek, waar je op een prettige manier collega’s kunt ontmoeten. Het nieuwe kantoor van de Rabobank bestaat voor meer dan de helft uit plekken voor diverse vormen van communicatie, overleg, ontmoeten. In een traditioneel kantoor gaan de meeste vierkante meters op aan eigen werkplekken.’

Ook bij Woonbedrijf komen mensen vrij veel op kantoor om te overleggen. ‘Spelregels voor een minimum aanwezigheid zijn niet nodig’, constateert René Span. ‘Je hebt elkaar nodig in een netwerkorganisatie. Ervaring leert dat men niet overdreven veel gebruikmaakt van de mogelijkheden om thuis te werken.’ Ook op andere aspecten blijken medewerkers in de praktijk minder flexibel dan gedacht. ‘Mensen houden nog veel aan het bekende werkritme vast. In het begin hebben we het nieuwe kantoor opengesteld tot tien uur
‘s avonds, maar daar werd heel weinig gebruik van gemaakt. Na zeven uur werd het stil, behalve bij een vergadering.’

Overgangsfase
Volgens Henny van Egmond gebruiken organisaties nog lang niet alle mogelijkheden van Het Nieuwe Werken, of sociale innovatie zoals hij het liever noemt. Hij
 
signaleert een aantal grote trends: technologische mogelijkheden, te verwachten tekorten aan goede medewerkers en grondstoffen en een mentaliteitsverandering waarbij burgers en klanten meer initiatieven naar zich toetrekken. ‘We bevinden ons in een overgangsfase. Voor werkelijke sociale innovatie moet je nadenken over het doel van je organisatie en dan een vertaling maken naar de manier waarop je die doelen gaat bereiken. Daarvoor moet je de automatische piloot uitzetten. Moderne technologie stelt ons in staat op andere manier te werken, maar dat wordt nog onvoldoende gebruikt.’

Van Egmond noemt een paar voorbeelden: ‘Gemeenten gebruiken uiterst geavanceerde technieken om sociale media in de gaten houden in het kader van veiligheid en controle, om bijvoorbeeld voorbereid te zijn op voetbalrellen. Maar diezelfde gemeenten zetten sociale media vrijwel niet in voor contact met de burger. Zo laat je een unieke kans liggen om de kloof te dichten. Een ander voorbeeld is het parkeerbeleid. Er zijn wel moderne scan-technieken voor controle van kentekens, maar burgers kunnen niet via internet een parkeervergunning aanvragen; daarvoor moeten ze nog uren in een rij.’

Aan de slag
Er is dus nog werk aan de winkel. ‘Deze tijd stelt andere eisen aan je organisatie’, vindt ook Frans Mencke van VGS. ‘Het moet wel een bewuste keuze zijn, die je langzaam kunt doorvoeren. Als je Het Nieuwe Werken ziet als leuk, sexy en hip, dan val je door de mand. In een mooi gebouw maar met een traditionele manier van werken, dat werkt het niet.’
Elke organisatie zal een eigen manier van sociale innovatie moeten uitwerken. René Span: ‘Ga niet kopiëren, maar laat je inspireren. En laat je niet verleiden tot eindeloos plannen maken. Gewoon doen, gewoon klein beginnen. Een smartphone zodat medewerkers elders hun mail kunnen lezen is een eerste stap.’
Van Egmond waarschuwt voor ondoordachte stappen: ‘Het voordeel van open transparante kantoren is evident. Maar behalve gebouw en techniek gaat het vooral om de visie. Het gaat erom dat je de sociale innovatie inzet op een manier die past bij je doelen en je klanten. Daarbij gaat het niet om de gadgets als iPhone of iPad, maar om de essentie van de manier van werken.’

Bronnen:
_{B. Gates. The new world of work. (2005)}

_{H. van Egmond. Het Nieuwe Werken. Van visie naar praktijk. (2010)}

_{Duurzaam meedoen. Gids voor Het Nieuwe Werken. Uitgave van Aedes vereniging voor woningcorporaties, FNV Woondiensten, CNV Woondiensten, De Unie. (2012)}