Succesmanagement

​Bestuurders willen graag succesvol hun doelen halen, maar laten kansen liggen waarmee ze hun succes kunnen vergroten, betoogt Geert Haisma. Dit gebeurt zowel in de publieke sector als in het bedrijfsleven.

Een onderzoek van Ruud Bouwman1 naar 250 organisaties in Nederland leert ons dat er drie essentiële oorzaken zijn waardoor organisaties matig of onvoldoende presteren:
1. Onduidelijke doelen
2. Onvoldoende risicomanagement
3. Onvoldoende management informatie

Succesmanagement

Succesmanagement richt zich min of meer ook op deze drie oorzaken en stelt ze als basis voor succes. Bij succesmanagement draait het om de relatie tussen doelen, activiteiten en risico’s om zo effectief en succesvol mogelijk doelen te bereiken.

In de praktijk van alle dag is succes vaak weerbarstig. Er wordt hard gewerkt, maar we komen vaak minder snel vooruit dan gehoopt.
 
Drie elementen staan centraal in succesmanagement:
1. Heldere doelen
2. Juiste activiteiten
3. Belangrijkste risico’s

Heldere doelen

Met stip op 1 staat het ontbreken van een duidelijke doelstelling. Geen consensus in het bestuur of geen duidelijk geformuleerd doel, leidt ertoe dat de organisatie geen duidelijke richting heeft waar ze naar toe moet werken.

INeffectief Management door gebrek aan doelen

De Raad van Bestuur van een bedrijf met zo’n 2000 medewerkers was ontevreden over de laag managers onder hen. Zij pakten hun taken onvoldoende zelfstandig op. De adviseur die het bestuur strategisch begeleidde, vroeg daarop naar de bedrijfsdoelstelling.

Het viel een minuut stil, waarop de CEO zei dat ze wilden groeien en een omzetstijging wilden realiseren. Dit werd meteen ter discussie gesteld door de CFO die stelde dat de focus ligt op het behalen van meer winst. Doelstellingen die op gespannen voet staan met elkaar. Lange termijn versus korte termijn. Wat betekent dat voor de 50 managers in de organisatie die elke dag weer keuzes moeten maken? Onduidelijkheid!

Dit leidde ertoe dat iedereen naar eigen eer en geweten keuzes maakte en regelmatig op onbegrip stuitte bij de Raad van Bestuur. In de ogen van de Raad van Bestuur deden ze namelijk niet altijd de juiste dingen.

Het probleem lag hier echter niet bij de hard werkende managers, maar bij de Raad van Bestuur die geen duidelijke doelen en kaders stelde waar de managers hun beslissingen op konden baseren.

Onderstaande roeiteams zijn een metafoor voor de organisatie met en zonder duidelijk doel. In de linker boot ontbreekt een duidelijk doel. Afdelingsmanagers maken zelf naar beste eer en geweten hun keuzes. Iedereen doet zijn best en de boot komt ook vooruit, dankzij ieders individuele inspanning. In de rechter boot is er een duidelijke doelstelling die gedragen wordt door alle teamleden. Daardoor wordt er beter samengewerkt. Resultaat: het doel wordt sneller bereikt en ook nog eens met minder middelen.






Stap 1 op weg naar het succesvol bereiken van het doel is een door het team gedragen heldere doelstelling. Daarna is training vereist om daadwerkelijk succesvol het doel te halen.






Het belangrijkste van een doel is dat het richting geeft aan de organisatie. Veel organisaties beschikken over het onbenutte potentieel om veel meer te doen met dezelfde mensen (of hetzelfde met minder mensen). En dat begint met een duidelijk doel.

Bouwman beschrijft in zijn boek zo’n 250 bekende organisaties die door een gebrek aan een doel of het ontbreken van alignment in het bestuur niet de transformatie kunnen maken van een roeiboot naar een 'Heren 8'. Klassiek voorbeeld is DAF, met een productiedirecteur met als eigen doelstelling om zoveel mogelijk trucks te produceren. De commercieel directeur kreeg de trucks niet verkocht en het bedrijf ging ten onder aan het opgehoopte kapitaal in de vorm van een grote parkeerplaats onverkochte DAF-trucks.

Publieke organisaties: politiek versus concrete doelen
Publieke organisaties kenmerken zich door een grote verscheidenheid aan producten en diensten. Dat leidt tot meerdere programma’s met meerdere doelen.
Complicerende factor in een politieke omgeving is dat politici hun doelen graag met opzet een beetje 'fuzzy' houden zodat ze er niet hard op kunnen worden afgerekend. Maar voor de organisatie betekent dit meer onduidelijkheid. Een oplossing is om onder de politieke doelen (bijvoorbeeld een coalitieakkoord) een ambtelijke vertaling te maken naar concrete interne doelen. Deze interne doelen helpen dan richting geven aan de organisatie.

Juiste activiteiten

Medewerkers doen heel veel om hun doelen te bereiken. Maar leveren die allemaal wel een bijdrage aan het bereiken van het gewenste doel? Of slechts ten dele? Of zijn er andere alternatieve activiteiten denkbaar die minder kosten en toch effectiever zijn? Met behulp van een zogenaamd beleidscanvas wordt de kosteneffectiviteit van activiteiten gerelateerd aan de gestelde doelen. Dit geeft inzicht in aanpassing of wijst op alternatieve activiteiten die vaak ook direct tot structurele besparing leiden.

Meer succesvolle doelbereiking en € 900.000 besparing

Gemeente X heeft als doel vanuit de WMO het terugdringen van eenzaamheid onder ouderen. Daarvoor worden ouderen 3 dagdelen per week met busjes naar een zorgaanbieder gebracht voor recreatieve bezigheden. Kosten: €1,4 miljoen per jaar.

Veel ouderen blijken bij nadere bestudering van data in wijken te wonen waar ook publiek toegankelijke buurtcentra aanwezig zijn. De gemeente kan hier 5 dagen per week op loopafstand activiteiten aanbieden aan 60% van de ouderen. Voor de begeleiding worden 2 nieuwe medewerkers aangetrokken voor €100.000. Besparing voor de gemeente: ongeveer €900.000 per jaar. Daarnaast biedt zij ook nog een veel beter maatschappelijk rendement door 5 dagen per week activiteiten aan te bieden en de zelfredzaamheid van ouderen zoveel mogelijk te stimuleren.

Out of the box denken
Creatief en 'out of the box' denken is belangrijk om effectiever een doel te bereiken.
In bovenstaand voorbeeld is gebruik gemaakt van data-analyse en het durven loslaten van het bestaande. Ook bij gemeenten speelt het voorbeeld van jeugdzorg waar creatief denken van belang is.

Niet denken vanuit het budget - €600 miljoen tekort - maar hoe kunnen we de jeugdzorg beter maken? (Sinds de decentralisatie is het aantal zelfmoorden onder de jeugd ongeveer anderhalf keer zo hoog2). Dus niet denken vanuit de wijkteams, maar vanuit de keten. Wie kan het beste signaleren? Scholen bijvoorbeeld. Wie kan het beste een indicatie stellen? De wijkcoach of huisarts die over veel meer informatie beschikt? Wie kan het beste zorg verlenen? Waarom eindigen veel zorgtrajecten abrupt en leidt dit daarna tot recidivisme? Kunnen dingen slimmer worden gedaan? Wat kan worden geleerd van ervaren Duitse gemeenten?

Het gaat hierbij vooral om het anders denken: vanuit het doel, vanuit de keten en niet denken vanuit het budget. Het budget geeft enkel het kader waarbinnen doelen effectief moeten worden gerealiseerd. Door te sturen vanuit het budget wordt juist de doelstelling uit het oog verloren of staat het op gespannen voet met de inhoudelijke doelstelling waardoor weer onduidelijkheid ontstaat. Een mooie uitspraak van Einstein op dit vlak: 'We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt'. Je moet anders durven denken en doen.

Belangrijkste risico’s

Verder kijken dan de neus lang is voorkomt verrassingen waardoor doelen niet of maar gedeeltelijk worden bereikt. Door met elkaar de belangrijkste belemmeringen (risico’s) te beheersen, neemt de kans toe op het succesvol bereiken van het doel. Het denken vanuit doelen leidt ook tot andere risico’s die er echt toe doen.

Met een risicomanagement-volwassenheidsmodel, zoals een voorbeeld van het hiernaast afgebeelde RMVM-volwassenheidsmodel3, kunnen organisaties bepalen waar zij staan qua risicomanagement. Niveau 4 is een streefwaarde waarmee er een niveau van volwassenheid is waarmee een bijdrage kan worden geleverd aan het succesvol bereiken van het doel.
 
De bijdrage die risicomanagement levert aan het succesvol bereiken van het doel wordt ook wel omschreven als 'Risk-based performance management', waarbij strategie en risicomanagement bij elkaar komen. In de praktijk staat risicomanagement te ver af van de strategie en wordt daarmee een 'papieren tijger'.

Schijnbare gemoedsrust
Klassiek voorbeeld is ABN AMRO, in 2008 het beste jongetje van de klas maar kort daarna hulp nodig van de Nederlandse Staat om niet om te vallen. Het toont de grote kloof tussen de echte strategische werkelijkheid en een papieren werkelijkheid waartussen een zinvolle verbinding ontbreekt. Het is een schijnbare gemoedsrust. Voor het succesvol bereiken van het doel is (strategisch) risicomanagement dan ook een onlosmakelijk onderdeel van het besturen van de organisatie.

Doeldenken leidt tot risico’s Die we moeten bespreken

In bijeenkomsten met enkele grote voortgezet onderwijsinstellingen wordt kennis gedeeld en worden lijsten met toprisico’s opgesteld. Deze lijsten worden periodiek geactualiseerd met herkenbare risico’s.

Nadat de lijsten recentelijk waren geactualiseerd vroeg de workshopleider aan de onderwijsinstellingen wat hun belangrijkste doel was. 'De kwaliteit van onderwijs', daar was iedereen het snel over eens. Vervolgens kwam de vraag: wat zijn de belangrijkste risico’s die de kwaliteit van onderwijs bedreigen? 'Dat leraren veel individueel opereren en er een grote kloof is tussen leraren en bestuur'.

Interessant om te zien: dit risico stond enkele jaren geleden niet op het lijstje en bij de laatste actualisatie weer niet. Terwijl dit het risico is waar scholen het écht over moeten hebben om succesvol te zijn in de kwaliteit van onderwijs.

Denken vanuit doelen leidt blijkbaar tot andere risico’s dan gewoon brainstormen over risico’s. En wel tot de risico’s die er het meest toe doen om succesvol te worden. Met gewone brainstormsessies over risico’s blijven de leraren in de linker roeiboot maar gewoon doorroeien.

Management Control: Actueel inzicht om bij te sturen

Om doelen succesvol te bereiken moet er regelmatig worden bijgestuurd. Doen we nog de juiste dingen en beheersen we de bekende risico’s om uiteindelijk succesvol te zijn? Om succesvol te zijn en blijven, moet effectief de vinger aan de pols worden gehouden. Ook moet de relatie tussen doel, activiteit en risico continu worden gemonitord.

Management control is daarin de 'first line of defense' en risicomanagement op strategisch niveau hoort daar vanuit de driehoek van Doel-Activiteit-Risico onlosmakelijk bij.

  
In meerdere controlmodellen staat risicomanagement in de middelste kolom van het controlmodel. Ik ben van mening dat strategisch risicomanagement (effect op doel) en tactisch risicomanagement (effect op activiteit) in de eerste kolom horen en onlosmakelijk verbonden zijn met de doelstelling en haar activiteiten. Operationeel risicomanagement (effect op het proces) past prima in de tweede kolom.


permanent onderwerp van gesprek

Bij het besturen van een organisatie gaat het om het bereiken van de gestelde doelen. Dat lukt alleen succesvol door de doelen helder te formuleren, de juiste activiteiten te ondernemen en de belangrijkste risico’s te beheersen die het succesvol bereiken van het doel in de weg kunnen staan. Het afspreken van doelen, bijsturen op activiteiten en onderkennen van risico’s moet een permanent onderwerp van gesprek zijn binnen het bestuur en tussen bestuur en management. Dat maakt een organisatie en haar bestuurders meer succesvol!

Auteur: Drs. G.A.M. Haisma, directeur van Fully in Control (fullyincontrol.nl) en kerndocent van de Masterclass Succesmanagement van Universiteit Twente en Saxion. Met dank aan prof.dr. P.B. Boorsma, emeritus hoogleraar risicomanagement en openbare financiën aan de Universiteit Twente, voor zijn becommentariërende opmerkingen.

1. Ondernemingen in zwaar weer, Ruud Bouwman, Spectrum uitgevers 2014
2. Bron: 113.nl
3. Risk-based performance management, Andrew Smart en James Creelman, Palgrave McMillan, 2013

Trefwoorden: Tags: Risico's; Management control; Risicomanagement