Omgevingsmanager vergroot draagvlak bij bouwprojecten

- Veenendaal spelen omgevingsmanagers een opvallende rol. Ze helpen de hinder te minimaliseren en investeren in een goede relatie met de omgeving. Mede hierdoor was de verbreding van de snelweg zelfs een half jaar eerder klaar.

Aandacht voor de omgeving in een vroeg stadium biedt unieke kansen. ‘Traditioneel legt een omgevingsmanager van de aannemer aan omwonenden uit wat er gaat gebeuren’, vertelt Jacqueline te Lindert, omgevingsmanager bij Rijkswaterstaat. ‘Te vaak kijkt de aannemer alleen naar de technische aspecten. De mogelijkheden om samen te werken met de omgeving worden te weinig benut.’

Bezorgd
Poort van Bunnik, een samenwerking van BAM-bedrijven, kreeg in 2010 de opdracht om de A12 tussen Utrecht en Veenendaal te verbreden. Het betreft een Design, Build, Finance en Maintain (DBFM)-contract, waarbij de aannemer verantwoordelijk is voor ontwerp, bouw, financiering en onderhoud van de weg, voor twintig jaar. In de aanbesteding werd een ‘tevreden omgeving’ als criterium meegenomen. Te Lindert: ‘Er zijn drie ambities geformuleerd. Naast snelle beschikbaarheid van de weg en maximale tevredenheid van weggebruikers was maximale tevredenheid van de omgeving een speerpunt.’

In het project A12 Utrecht Lunetten-Veenendaal werd gevraagd om minder hinder, én om de beleving van die hinder te managen. Patrick Voet van Royal HaskoningDHV, omgevingsmanager namens Poort van Bunnik: ‘Om dat belevingsaspect goed in de vingers te krijgen, hebben we een omgevingspsycholoog geraadpleegd. Op basis daarvan werden tien gouden regels opgesteld, zoals “weten waar je aan toe bent, verzacht de hinder”, ‘invloed op de plannen, vergroot de acceptatie” en “angst vergroot de hinderbeleving”. Als mensen zich zorgen maken over hun veiligheid en eigendommen houdt elke communicatie op. Om die angst al vooraf goed te managen, hebben we bijvoorbeeld voorafgaand aan de werkzaamheden foto’s gemaakt van huizen in de wijde omgeving van de werkzaamheden. In een veel groter gebied dan gebruikelijk, maar het neemt een hoop zorgen van de bewoners weg.’

Vervelend
Poort van Bunnik heeft zelf voorgesteld om contractueel vast te leggen dat tijdens het bouwtraject 75 procent van de stakeholders, zoals bewonersorganisaties, ondernemerverenigingen, natuur- en overheidsorganisaties tevreden moet zijn. Uiteindelijk werd een percentage van 95 procent gerealiseerd. Het resultaat van een proces waarbij omgevingspartijen daadwerkelijk ruimte kregen om feedback te geven en bij te sturen in het bouwproces.

Naast die samenwerking met stakeholders liep een arbeidsintensief proces waarbij iedere individuele klacht gehoord en behandeld werd. Te Lindert: ‘Hinderbeleving is heel subjectief. Iemand klaagt terwijl buren nergens last van hebben.
Toch moet je dat serieus nemen. Sommige klachten zijn eenvoudig te verhelpen. Een aggregaat dat herrie maakt, kun je verplaatsen, om een klein voorbeeld te noemen. Een groot voorbeeld is het wijzigen van bouwtechniek. Om de geluidsoverlast te beperken, had de aannemer in de voorbereiding al besloten om zo weinig mogelijk te heien. In plaats daarvan werd gekozen voor een techniek waarbij damwanden in de grond worden getrild. Voet: ‘Maar al snel tijdens de uitvoering bleek dat omwonenden ook dat trillen vervelend vonden, zelfs beangstigend. We hebben gewaarschuwd dat de projectversnelling  in gevaar kwam als de omgeving niet langer tevreden is. Dus niet alleen in onze plannen aan de voorkant, maar ook tijdens de uitvoering zijn de bouwmethoden kritisch gevolgd. Zo hebben we midden
in het bouwproces op tien locaties de bouwmethode opnieuw aangepast. Op deze plekken gingen we nu drukken of schroeven. Dat maakt geen geluid en geeft geen trillingen.’

Dergelijke investeringen verdienen zich snel terug. In een DBFM-project doet de aannemer zelf de voorfinanciering. Hij lost deze af met vergoedingen van de opdrachtgever. Als hij niet of te laat prestaties levert, lopen de vertragingskosten snel op. De prestatievergoeding komt dan niet of later, er kan niet op tijd worden ‘afgelost’ en uiteindelijk nemen de rentelasten toe.

Vertrouwen
‘Op de plannen voor de A12 zijn in eerste instantie veel inspraakreacties geweest’, legt Te Lindert uit. ‘Er werden zelfs Kamervragen gesteld. Door in gesprek te gaan, hebben we veel vertrouwen gewonnen.  De Vereniging Bewonersbelangen Maarn Maarsbergen heeft zelfs deskundigheid ingehuurd om het geluid en verkeerscijfers te toetsen. We hebben verhuisdozen vol informatie aangeleverd. Wel met de uitnodiging om bij andere inzichten eerst de dialoog te zoeken en niet direct beroep aan te tekenen. Zo konden we veel zorgen wegnemen. De voorzitter van de bewonerscommissie vroegen we vervolgens om in  de tenderfase deel te nemen aan de adviescommissie die het plan van de tevreden omgeving beoordeelde. Daar werd binnen Rijkswaterstaat met enige argwaan naar gekeken. Het gaat per slot van rekening om vertrouwelijke plannen van aannemers. We staken daarmee onze nek uit maar het vertrouwen in onze aanpak groeide enorm. Zo’n voorzitter wordt een ambassadeur, helpt mee in de beeldvorming naar bewoners. Die man wordt in het dorp aangesproken en kan op bijna iedere vraag antwoord geven.’

Bij de aanbesteding is Poort van Bunnik er niet alleen in geslaagd een goed plan te schrijven voor een tevreden omgeving, maar heeft ze ook een bouwplan ingediend waarbij het project twee jaar sneller klaar is dan de minister had beoogd. En binnen die snelle planning is de openstelling van de nieuwe A12 zelfs nog eens met een half jaar versneld. Tijdwinst die mede bereikt werd door problemen steeds aan de bron op te lossen. Te Lindert: ‘We hebben het project uit de juridische sfeer getrokken. De juridische weg is lang, risicovol en plaatst een project in negatief daglicht. Als een gemeente wordt aangesproken door ontevreden ondernemers en bewoners kan dit effect hebben op haar  rol als bevoegd gezag bij de vergunningverlening. Voet: ‘Door wensen en belangen tijdig mee te wegen in het bouwproces worden problemen aan de voorkant voorkomen in plaats van uitgevochten. Het bevoegd gezag herkent dit.’

Paniekreactie
Te Lindert: ‘In dit project gingen we bij ieder belangenconfl ct direct rond de tafel zitten. Een groot bedrijf, pal naast de A12, had een belangrijk evenement voor zijn internationale verkooporganisatie georganiseerd. Vluchten waren geboekt, alles was gepland. Ze waren vooraf geïnformeerd over de bouw van een nieuw viaduct ter plaatse maar hadden zich de gevolgen voor hun evenement onvoldoende gerealiseerd.’ Voet: ‘Twee weken voor het evenement viel bij ons een brief van een advocatenkantoor op de mat waarin juridische stappen werden aangekondigd. Een paniekreactie; ineens beseft de directie dat het evenement in de soep dreigt te lopen.’

De omgevingsmanagers reageerden niet met een juridische tegenzet. Er kwam geen brief van de advocaat van de aannemer of Rijkswaterstaat met een opsomming van alle verleende vergunningen om aan te tonen dat wij in ons recht stonden. Voet: ‘Jacqueline en ik zijn dezelfde dag nog naar dat bedrijf gegaan.’

Huiswerk
Iedereen kreeg huiswerk. Aannemer en Rijkswaterstaat keken gezamenlijk naar de mogelijkheden in de krappe bouwplanning en niet naar de onmogelijkheden. Het bedrijf keek wat ze in de planning van het evenement konden aanpassen. Uiteindelijk rolde er een win-win uit. Het tijdstip waarop het inkoopevenement begon, werd vervroegd. De aannemer verschoof zijn werkzaamheden naar de avond en het weekend. Voet: ‘Daarmee braken we een belofte aan de omgeving om ’s avonds
niet te heien. Daarom hebben we iedere omwonende een tegoedbon gegeven en in een brief uitgelegd waarom we toch 's avonds werkten. De kosten daarvan en van het werken in het weekend werden over de partijen verdeeld. Ook het bedrijf heeft meebetaald, dat was randvoorwaardelijk. Het was in een week geregeld. En één telefoontje naar de gemeente was genoeg om ontheffing te krijgen op de APV om ’s avonds te heien.’